El método Running Lean. Tercera edición
Autor/a : Ash Maurya
"El método Running Lean es uno de los pocos libros que he visto que reflejan de verdad la realidad de mis experiencias en mis 40 años de carrera en el terreno del emprendimiento, la innovación y la creación de nuevos productos". -Bob Moesta, autor de Demand-side Sales 101 y presidente y director ejecutivo de The Re-Wired Group
"Si busca una guía para emprendedores sobre como lanzar productos nuevos, este es su libro". -Mike Belsito, cofundador de Product Collective y organizador de INDUSTRY: The Product Conference
"El método Running Lean es una obra maestra de profundidad y simplicidad". -Zach Nies, director general de Techstars
"Leer este libro me ahorró años de vida al ayudarme a centrarme en crear el producto adecuado en vez de crear el producto adecuadamente". -Thomas Botton, jefe de Diseño de negocio, Liip
"Sin duda, El método Running Lean es el libro que más he recomendado a fundadores. Esta nueva edición es aún más completa gracias a años de pruebas y ajustes continuos por parte de Ash". -Anuj Adhiya, autor, Growth Hacking for Dummies
Índice
Agradecimientos Sobre el autor PRÓLOGO PREFACIO INTRODUCCIÓN Historia de dos emprendedores Hace un año... Al lío Seis meses después La pescadilla que se muerde la cola El enfoque de "primero, la tracción" es la nueva forma de avanzar Lo que determina el éxito no es tener conjuntos de habilidades diferentes, sino mentalidades Esta vez las apuestas son mucho más altas La velocidad de aprendizaje es la nueva ventaja injusta Triunfar en el nuevo mundo requiere nuevas mentalidades No puede permitirse esperar una idea cuyo momento ha llegado Steve aprende qué son los productos mínimos viables No empiece con un PMV Hay un enfoque sistemático sobre el emprendimiento Sobre mí Cómo está organizado este libro Parte I: Diseño Parte II: Validación Parte III: Crecimiento ¿Es este libro para usted? ¿Funciona para servicios y productos físicos? La práctica triunfa sobre la teoría PARTE I. DISEÑO La visión es personal Todo empieza con la chispa de una idea No escriba un plan de negocio; en su lugar, use el Lean Canvas Manual de diseño del modelo de negocio 1. DECONSTRUYA SU IDEA EN UN LEAN CANVAS Esbozar su primer Lean Canvas Segmentos de clientes Problema Propuesta única de valor Solución Canales Flujos de ingresos y Estructura de costes Métricas clave Ventaja competitiva injusta Perfeccionar su Lean Canvas Entonces, ¿cómo evitar el problema de Ricitos de oro? ¿Cómo saber cuándo dividir el Lean Canvas? Steve divide el lienzo de su gran idea en variantes específicas Y después, ¿qué? 2. PRUEBAS DE ESTRÉS PARA COMPROBAR LA DESEABILIDAD DE SU IDEA Definir mejor El sesgo del innovador nos estorba El don del innovador Desentrañar el don del innovador Steve desafía al don del innovador Uso del don del innovador para comprobar la deseabilidad de la idea mediante pruebas de estrés Segmentos de clientes: manténgalo simple 'Early adopters': olvide a los personajes Alternativas existentes: trascienda la categoría Problemas: ¿qué tiene de malo el modo antiguo? PUV: ¿cómo provocar un cambio? Steve se da cuenta de que tiene el problema del martillo 3. PRUEBAS DE ESTRÉS PARA COMPROBAR LA VIABILIDAD DE SU IDEA No cree una predicción financiera; use una estimación de Fermi ¿Qué es la tracción? Bienvenido a la fábrica de clientes Probar la viabilidad de una idea usando una estimación de Fermi Defina un objetivo de rendimiento Compruebe si su idea puede cumplir su objetivo de rendimiento Revise su objetivo o arregle su modelo de negocio Realice una estimación de Fermi para su idea Steve repasa sus modelos de negocio con Mary 4. PRUEBAS DE ESTRÉS PARA COMPROBAR LA FACTIBILIDAD DE SU IDEA Trazar una rampa de tracción Steve traza su hoja de ruta de tracción Formular un plan de lanzamiento "ahora-a continuación-más adelante" Fase 1: Ahora. Ajuste problema/solución Fase 2: A continuación. Ajuste producto/mercado Fase 3: Más adelante. Escalamiento Steve recibe una lección sobre la acción adecuada en el momento adecuado Steve aprende a cerca de los PMV y el mago de Oz Steve formula su plan de lanzamiento ahora-a continuación-más adelante 5. COMUNIQUE SU IDEA DE MANERA CLARA Y CONCISA ¿Qué es el discurso del ascensor? Esbozar el discurso del ascensor Las diferentes visiones del mundo para una idea La visión del mundo del inversor La visión del mundo del cliente La visión del mundo del asesor Ofrecer el discurso de su modelo de negocio Presentación en 10 diapositivas de un modelo de negocio Deseabilidad Viabilidad Factibilidad Steve comparte el discurso de su modelo de negocio con otros PARTE II. VALIDACIÓN Céntrese en el eslabón más débil Evite la maldición de la especialización Identifique problemas Genere un conjunto diverso de posibles soluciones Apueste por sus propuestas más prometedoras Pruebe, pruebe, pruebe Decida las siguientes acciones 6. VALIDE SU IDEA USANDO CICLOS DE 90 DÍAS El ciclo de 90 días Un ciclo de 90 días típico Prepararse para su primer ciclo de 90 días Reúna al equipo adecuado Establecer una cadencia de informes regular 7 hábitos para experimentos de alta efectividad 1. Declare sus resultados esperados por adelantado 2. Convierta la declaración de resultados en un deporte de equipo 3. Enfatice la estimación, no la precisión 4. Mida acciones, no palabras 5. Convierta sus asunciones en hipótesis falsables 6. Determine un plazo para sus experimentos 7. Utilice siempre un grupo de control Steve establece una estructura de responsabilidad externa 7. COMIENCE SU PRIMER CICLO DE 90 DÍAS Steve convoca una reunión de puesta en marcha del ciclo de 90 días Manual de estrategia para el ajuste problema/solución Los clientes no compran productos, compran una promesa de algo mejor Cómo prometer algo mejor ¿Cuándo termina con el ajuste problema/solución? Steve convoca una reunión de planificación del ciclo de 90 días La campaña de la oferta mafiosa Crear una oferta mafiosa Llevar a cabo una campaña de oferta mafiosa Cuándo usar una campaña de oferta mafiosa Steve intenta tomar un atajo Mary revienta la burbuja de Steve (otra vez) Ni encuestas ni grupos focales, por favor ¿Sirven para algo las encuestas? Ataques preventivos y otras objeciones (o por qué no necesito entrevistar a clientes) 8. ENTIENDA A SUS CLIENTES MEJOR QUE ELLOS MISMOS El problema con los problemas Caso práctico: usar entrevistas de descubrimiento de problemas para impulsar las ventas de casas nuevas Céntrese en el contexto más grande: el trabajo que realizar Caso práctico: usar entrevistas de descubrimiento de problemas para crear brocas mejores Encontrar el contexto más grande Determinar el ámbito del contexto más grande Sumergirse más en un contexto más grande y específico Realizar un 'sprint' de descubrimiento de problemas 'Sprints' de descubrimiento de problemas de correspondencia amplia frente a los de correspondencia reducida Encontrar clientes potenciales Steve pone en marcha el primer sprint de descubrimiento de problemas Realizar entrevistas Steve crea un metaguión para sus entrevistas Recoger percepciones Steve repasa los resultados del 'sprint' de descubrimiento de problemas de correspondencia amplia ¿Cuándo ha terminado con el descubrimiento de problemas? El equipo de Altverse descubre varios trabajos que realizar adicionales 9. DISEÑE SU SOLUCIÓN PARA PROVOCAR UN CAMBIO Steve aprende acerca del PMV Conserje Realizar un sprint de diseño de la solución Abordar la deseabilidad Abordar la viabilidad Abordar la factibilidad Las 5 P del PMV Steve da una oportunidad a las 5 P del PMV 10. HAGA UNA OFERTA MAFIOSA QUE SU CLIENTE NO PUEDA RECHAZAR Caso práctico: La oferta mafiosa del iPad Realizar un 'sprint' de presentación de la oferta Preparar su oferta Defina los personajes en su discurso de la historia del cliente Esboce la estructura de su discurso de historia del cliente Steve comparte el esquema de su discurso de la historia del cliente con el equipo Hacer su oferta Optimizar su oferta Mida las métricas de su fábrica de clientes semanalmente Identifique su restricción clave Formule maneras de romper la restricción Steve se reúne con el equipo para repasar los resultados de su primer sprint de presentación de la oferta ¿Cuándo ha terminado con la presentación de la oferta? 11. REALICE UNA REVISIÓN DEL CICLO DE 90 DÍAS Steve organiza una reunión previa a la revisión solo con Mary Preparación para la reunión Recoger/actualizar mecanismos Prepare una presentación del discurso de informe de progreso Llevar a cabo la reunión Steve convoca una reunión para la revisión del ciclo de 90 días PARTE III. CRECIMIENTO El viaje que comienza Lanzamiento del PMV Ajuste solución/cliente Ajuste producto/mercado 12. PREPÁRESE PARA EL LANZAMIENTO El equipo de Altverse se prepara para el lanzamiento Mantener la fábrica de clientes en marcha Busque maneras de automatizar su fábrica de clientes Carrera hacia la entrega de valor Amplíe el panel de control de las métricas de su fábrica de clientes Lance su PMV por lotes El equipo de Altverse lanza su PMV Conserje 13. HAGA CLIENTES FELICES El equipo de Altverse aprende acerca del diseño conductual El bucle de los clientes felices No se empeñe en añadir características sin medida Implemente una regla de 80/20 Evitar un cambio Aprenda más que la competencia Reduzca la fricción Aprender la ciencia de los hábitos Trazar una hoja de ruta del progreso del cliente Active a sus clientes Ayude a sus clientes a progresar Reafirme el progreso El equipo de Altverse convoca una reunión de revisión del ciclo de 90 días 14. ENCUENTRE SU COHETE DE CRECIMIENTO El equipo de Altverse aprende acerca de los cohetes de crecimiento El modelo de crecimiento del cohete espacial Lanzar cohetes espaciales Parte 1: Diseño (diseño de la misión) Parte 2: Validación (ignición) Parte 3: Crecimiento Los tres tipos de bucle de crecimiento El bucle de crecimiento de ingresos El bucle de crecimiento de la retención El bucle de crecimiento de la recomendación ¿Podemos tener múltiples cohetes de crecimiento? Encontrar el cohete de crecimiento principal Seleccionar candidato a cohete de crecimiento Validar su cohete de crecimiento Optimizar el cohete de crecimiento Steve hace a Mary una oferta que no puede rechazar 15. EPÍLOGO El manifiesto BOOTSTART 1. Los emprendedores están por todas partes 2. El personaje del emprendedor de garaje ha cambiado 3. No hay mejor momento para empezar 4. La mayoría de los productos siguen fracasando 5. Una docena de razones por las que fallan los productos 6. La razón número uno por la que fracasan los productos 7. La razón número dos por la que fracasan los productos 8. No necesita permiso para empezar 9. Ame el problema, no su solución 10. No escriba un plan de negocios 11. Su modelo de negocio es el producto 12. Concéntrese en el tiempo, no en el momento 13. No piense en la aceleración, sino en la deceleración 14. No piense en una falsa validación, sino en la tracción 15. Elimine el fracaso de su vocabulario 16. Es hora de actuar respecto a su gran idea REFERENCIAS Y LECTURAS RECOMENDADAS ÍNDICE ALFABÉTICO
